Les organisations produisent des services/produits finis, les projets sont des activités annexes. Les projets améliorent la valeur ajoutée du résultat final, mais sont couteux et ne délivrent de la valeur qu’à la fin du projet.
 
Bien que l’agilité a fait évoluer les choses, cette culture ne s’est pas propagée au reste de l’entreprise.
 
Le premier écueil est donc celui-ci : l’absence de culture projet (agile) dans l’entreprise.
 
Les chefs de projet savent que pour produire un résultat de qualité, il faut que les besoins clients et salariés doivent être pris en compte. Mais ce savoir n’est pas partagé par tous. Plus l’organisation sera grande, plus les preneurs de décisions seront éloignés du client final. Ils auront une vision biaisée et interprétée de son besoin. Les solutions proposées sont difficiles à porter par les chefs de projet, car elles :
– ne répondent pas aux besoins des clients finaux,
– complexifient le quotidien des collaborateurs,
– sont coûteuses et gaspillent de l’argent.
 
Le second écueil du chef de projet est qu’il est incompris :
– il a un métier avec un contour flou pour les autres collègues,
– il est en dehors de la hiérarchie, (un chef de projet junior peut solliciter un directeur, ou inversement un directeur de programme peut voir directement les équipes métiers d’un département sans passer par son manager),
– il est pénible, car il sollicite ses collègues avec des questions nombreuses et complexes,
– il remet en cause des idées,
– il demande des comptes sur l’avancement des travaux,
– il est exigeant et veut que les choses aillent vite.
J’entends souvent que c’est « un acteur transversal qui casse les silos » ou encore « un empêcheur de tourner en rond ».
 
Dans son essence même, le chef de projet a besoin des métiers pour être en contact le plus possible avec les besoins du client. Si on prive le chef de projet de l’information, il est mis en difficulté. Il peut s’en sortir en utilisant d’autres procédés, mais ça signifie plus de travail pour lui et du temps en moins à consacrer au pilotage.
 
Dans mon cas, j’estime avoir de la chance à l’Unédic. L’entreprise à travers toutes ses compétences possèdent une grande connaissance de ses utilisateurs finaux. La transversalité fonctionne correctement, car nous sommes une petite entreprise, c’est facile d’avoir accès à ses collègues. La sous-Direction Maitrise d’ouvrage est bien reconnue comme « des empêcheurs de tourner en rond » et nous avons de bonnes relations en interne et en externe avec nos partenaires pour avancer sur nos projets même quand on rencontre des difficultés.
 
Comme tout chef de projet averti, je sais aussi que l’amélioration continue est toujours nécessaire.